Наставничество новых сотрудников: метод обучения и адаптации персонала

Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека — коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Кто такой наставник

Когда новый сотрудник приступает к выполнению своих обязанностей, ему предстоит ещё многому научиться. Для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным, ему необходимо помочь. Наставник, который будет руководить этим процессом, обычно является опытным и квалифицированным специалистом. В его обязанности входит следующее:

Помогает новым работником быстрее и качественно адаптироваться к работе в новой для них фирме. Подсказывает, как правильно себя вести в различных случаях, над чем необходимо работать в освоении своей профессии.
Оказывает содействие карьерному росту, профессиональному развитию.
На него ложится обязанность участвовать в оценке успехов новичков с целью помощи поставить им более объективную оценку.

О роли наставника можно сказать двояко: он является представителем своего подопечного при взаимодействии с компанией, а также представителем фирмы, в вопросах, касающихся новичка.

Важно заметить, что использование наставничества фактически является бесплатным, хотя и полезным ресурсом. Он является важным компонентом корпоративной культуры, хотя применяется относительно редко. Часто при этом речь идёт только о помощи в течение первых месяцев работы, хотя на самом деле смысл наставничества гораздо шире.

Постановка проблемы

В последние десятилетия, как никогда остро, стоит проблема обеспечения организаций и предприятий молодыми специалистами. Термин «молодые специалисты» в профессиональной деятельности употребляется, как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле — это юридическое понятие, согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 70), «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения» [1].
К молодым специалистам в широком смысле относят молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет. Причины изменения условий деятельности таких людей многообразны: поступление на работу в другую организацию, переход на другую должность или в другое подразделение, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, конфликт и т.д. Представляется, что эта группа специалистов организации или предприятия выделяется, в первую очередь тем, что она находится в стадии профессионального и социального самоопределения, обладает рядом специфических характеристик, отличающих ее от других категорий сотрудников. К тому же замечено, что многие из них зачастую обладают хорошей мобильностью, инновационными знаниями и профессиональной подготовкой, особенно в области новых технологий, владеют значительной компьютерной компетентностью, иностранными языками, в результате чего могут представлять для организации большую ценность. Поэтому так важно их быстрое «погружение» в новую организацию или подразделение, а также в коллектив, например, через тренинг «Курс молодого бойца».

Выгоды наставничества

Перед тем, как принять решение об организации наставничества, нужно понять, почему это выгодно для тех, кто в нём участвует:

Сотрудник, получающий помощь получает поддержку на самом трудном участке карьеры. Он проходит облегчённый процесс интеграции в компанию, получает помощь в адаптации, карьерном и профессиональном развитии.
Компания предпринимает усилия, ведущие к стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров. Здесь формируется команда профессиональных специалистов, имеющих высокую степень лояльности к своей фирме.
Наставник не только помогает новичку, но и развивает свои управленческие навыки. Занимаясь с сотрудниками, он повышает свой статус в фирме. Обеспечивая формирование нового профессионала в своей команде он вместе с этим увеличивает собственный потенциал.

При внедрении наставничества нужно решить, для каких категорий сотрудников оно будет полезно. Обычно при этом рассматривают следующие варианты:

Новые сотрудники, пришедшие в команду, получают человеческую поддержку и помощь в профессиональном развитии.
Если у сотрудника выявлен потенциал для значительного профессионального роста, он нуждается в руководстве опытного специалиста для того, чтобы пройти свой путь быстрее.
Если в команде есть работники, имеющие сравнительно невысокую эффективность, наставник поможет им стать на достаточно высокий уровень, чтобы не тянуть команду назад.

Каким должен быть наставник

При выборе наставника нужно учитывать следующее:

Его уровень должен быть существенно выше, чем у его подопечного. Достаточно, если он будет превосходить на один или два уровня. Начиная с определённой карьерной ступеньки наставничество может стать одним из неотъемлемых условий дальнейшей карьеры.
Предпочтительнее, когда рассматриваемую роль выполняет не непосредственный начальник, а посторонний сотрудник. Практика в большинстве случаев показывает, что для руководителя более важно непосредственное выполнение трудовых обязанностей, чем достигнутый прогресс. Кроме того, у постороннего человека меньше субъективности в работе с подопечным.

Выбирая специалиста для такой работы, важно, чтобы он имел следующие качества:

Необходимы не только профессиональные знания, но и богатый опыт работы.
Важно, чтобы назначенный наставником человек хотел заниматься этой работой. Если он будет тяготиться своими обязанностями, эффект от его деятельности будет минимальным. Подопечный всегда почувствует то, насколько искренней будет предоставляемая ему помощь.
Важное значение имеет лояльность специалиста к компании, в которой он работает. Только носитель корпоративных ценностей сможет передать их новому сотруднику.
Важно иметь системное представление о своей компании, а не быть только узким специалистом.
Главную роль в наставничестве играет профессиональный уровень работника, которому доверена эта обязанность.
Нужно быть готовым тратить достаточно времени на работу с новым сотрудником. Воспитание нового работника — это долгий и упорный труд.
При обучении, особенно в первое время воспитанника придётся много критиковать. Важно, чтобы руководитель использовал конструктивный подход. Нужно, чтобы критика мотивировала к совершенствованию, постоянной работе над собой.
Важно, чтобы новичок всегда имел обратную связь с наставником. Естественно, что во время обучения будет возникать большое количество вопросов. Своевременные ответы на них помогут двигаться дальше в своём развитии.

Не всегда можно найти наставника, отвечающего перечисленным требованиям. Однако в каждой ситуации при выборе подходящих специалистов нужно исходить из конкретных обстоятельств.

Терминологический обзор

Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей. В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности. В данной статье мы будем рассматривать лишь аспект профессионального адаптационного обучения молодых специалистов, а также новых работников, не имеющих практики и стажа в данной деятельности.

С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться; работать с Интернетом, владеющие компьютерными программами, быстро перерабатывая информацию; стрессоустойчивые и к тому же толерантно относящиеся к межкультурным, этно-культурным и кросс-культурным ситуациям в коллективе.

В связи со сказанным, меняются подходы и схемы развития и обучения молодых специалистов и новых работников, их оценки, мотивации, оказания помощи в адаптационный период. В частности, в области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в последнее время в Интернете все чаще предлагаются вместо традиционного наставничества, ротации или обучения на рабочем месте, использование «неформальных» методов, которые пришли к нам с Запада, таких, как: коучинг (Coaching); обучение методом шедоуинга (JobShadowing); методом секондмента (Secondment); методом баддинга (Buddying); скаффолдинга, как особого типа процесса инструктирования, менторинга и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.

Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию, и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня. Во-вторых, если проанализировать каждый перечисленный выше метод, то окажется, что многие из них или дублируют то, что у нас называется наставничеством, ротацией или представляют специфику, которую не всегда можно или даже следует внедрять в отечественную практику.

Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг, секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.

Методы, используемые в наставничестве

При работе наставника применяются ряд методов (смотрите таблицу 1).

Таблица 1. Методы наставничества

Метод	Описание
Творческий тандем	При этом новичок с первого дня фактически становится полноправным участником трудового процесса. Он получает полный объём прав и обязанностей, стараясь действовать в соответствии с ними.
Метод демонстрации	Наставник сам решает производственную проблему, демонстрируя работнику, какие действия и в какой последовательности необходимо совершать.
Ролевая игра	Эффективный вариант подготовки. В этом случае руководитель перед подопечным разыгрывает роль клиента, проигрывая различные типовые ситуации и обучая правильному поведению в них.
Метод супервизии	Наставник полностью контролирует процесс работы подчинённого, при необходимости поправляя его или давая разъяснения
Ситуационное наставничество	Новому сотруднику доверяют выполнять работу самостоятельно. Он может обращаться за помощью только при возникновении нестандартных и сложных ситуаций
Формальное наставничество	Специалист объясняет методы и цели работы. На основании полученных знаний подопечный выполняет свои трудовые обязанности.

Этапы разработки системы наставничества

На предприятии работа над развитием новых сотрудников должна вестись планомерно. Поэтому необходимо создать систему наставничества. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

Сначала нужно поставить цели и указать задачи. Они должны быть сформулированы в соответствии с учётом конкретных потребностей компании. На этом этапе нужно определить, какой бюджет должен быть для них выделен.
Необходимо назначить тех, кто будет отвечать за организацию наставнической деятельности. Обычно это поручают сотрудникам кадровой службы предприятия. Оформление может быть произведено в форме приказа или в виде соответствующих положений, внесённых в должностную инструкцию. Если речь идёт о дополнительных трудовых обязанностях, не указанных в трудовом договоре, то сотруднику назначается надбавка к зарплате. На этом шаге нужно учесть то, какие ресурсы может выделить компания для проведения такой работы. Необходимо конкретно оценить требуемые затраты. Здесь, например, нужно учитывать соответствующие выплаты сотрудникам, затраты рабочего времени. Если требуются отдельные штатные единицы, то их наличие нужно предусмотреть на этом этапе подготовки.
Разрабатываются программы обучения для новых сотрудников.
Нужно сформулировать критерии, на основе которых будут выбирать наставников.
Надо определить, как будет происходить взаимодействие с новичками. Наставники должны пройти хотя бы начальное обучение в том, как правильно выполнять такую работу. Нужно выработать критерии оценки эффективности наставнической деятельности.
Необходимо составить положение о наставничестве и утвердить его. В нём должны быть подробно рассмотрены все основные вопросы организации и выполнения работ, связанных с наставничеством.
Необходимо регулярно оценивать работу наставников, а также системы в целом в рамках предприятия. Это позволит объективно оценить существующие сложности и мотивировать участников к более продуктивной работе.

Хорошо организованная работа с новыми работниками поможет сделать работу компании более эффективной.

Конкретные цели

Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.

При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.

В противовес этому — задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.

Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).

Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.

Положение о наставничестве

Этот документ необходим для правильной организации работы с новыми сотрудниками на предприятии. Наличие такого положения позволяет легко решать любые вопросы, которые относятся к организации и проведении наставничества.

В этом локальном документе должны быть рассмотрены все возможные ситуации и даны соответствующие ответы. Например, необходимо рассмотреть критерии оценки эффективности работы, систему оплаты, порядок организации занятий, обеспечение обучения необходимыми ресурсами — например, финансовыми, временными, учебными материалами и другими.

Если возникнет необходимость в дополнениях или изменениях в связи с накопленным опытом, их можно внести в обычном порядке. Положение о наставничестве должно стать основным документом в этой сфере деятельности в компании, где должны быть ответы на все важные вопросы, относящиеся к такой работе.

Шедоуинг

Так, шедоуинг (от англ. hadow) — заключается в том, что обучаемый сотрудник следует «как тень» за более опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам новый сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще практически не вмешивается в процесс. Метод обычно на практике используется комплексно с другими технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.

В то же время, как показывает практическая деятельность, в такой постановке вопроса, шедоуинг в российской практике адаптационного обучения не востребован, к тому же существует очень много видов деятельности, когда следование за мастером как тень (молча) не всегда допустимо, а если деятельность связана с какими-то коммерческими тайнами или эксклюзивными технологиями, то это дополняет сложности. Из психологии известно также, что тому, кто работает под наблюдением не совсем психологически комфортно, что может приводить к сбою, упущениям и ошибкам, многим людям свойственно также с опаской относиться к разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства организации и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании, особенно в том случае, если опытный сотрудник не собирался уходить. Следует также отметить, что визуальный канал у большинства обучающихся россиян (по данным НЛП) превалирует, как ведущий, лишь у 35 процентов людей, а усвоение информации не выше 50 % (да и то, если рассказали и показали). Замечено также, для того чтобы осваивать навыки и умения в ходе наблюдения нужно быть очень мотивированным, и не отвлекаться на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы, что практически невозможно осуществить, кроме того многое также зависит от индивидуальности обучаемого, его интеллекта и особенностей восприятия информации.

Контроль работы наставников

Выполнение контроля над наставнической деятельности является обязательным. Это позволяет контролировать качество работы наставников и уровень прогресса их подопечных. Если обучение становится неэффективным, требуется принять меры вплоть до замены наставника. Последняя мера оправдана в следующих ситуациях:

Подопечный не показывает прогресса в освоении профессиональных знаний и навыков. Если это происходит в течение длительного времени, нужно искать более эффективные способы обучения.
Если не смогли пройти программу обучения больше 20% сотрудников, с которыми работал этот наставник.
Прошедший обучение новичок показывает неспособность выполнять свои трудовые обязанности.
Если более 30% стажёров имеют обоснованные жалобы на наставника.

Для того, чтобы обеспечить надлежащий контроль над работой с новичками, необходимо, чтобы работа в наставничестве велась в соответствии с конкретными целями. Они должны быть измеримы и выполнены в конкретные сроки. В процессе работы необходимо оценивать прогресс учеников, а также соблюдение дисциплины при проведении занятий.